Bereits vor 30 Jahren entwickelte der Sozialphilosoph Fritjof Bergmann sein „New Work“-Konzept und definierte Handlungsfreiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe als zentrale Ziele einer neuen Art der Arbeit. Dennoch ist die Idee einer „neuen“ Arbeitswelt derzeit so en voque wie selten zuvor. Von Home Office-Regelungen bis zu flexibler Arbeitszeit – von kollektiver Duz-Kultur bei OTTO bis zu selbst gewählter Entlohnung und Urlaubstagen – von der „Unternehmensdemokratie“ bis zu Holacracy: Nichts scheint an einer neuen, besseren Gestaltung der Arbeitswelt vorbeizuführen!

Dabei fällt auf, dass die Anhänger der „New Work“-Bewegung zwar nicht den zweiten Schritt vor dem ersten gemacht haben, sich aber doch sehr schnell auf die „WAS?“-Ebene konzentriert haben, ohne das „WARUM?“ und das „WIE?“ von „New Work“ hinreichend zu berücksichtigen. Absolut verständlich – entspringt der Wunsch nach einer „besseren“ Arbeitswelt (besser geht je eigentlich immer, oder?) doch einem weit verbreiteten Klagen über den Status Quo von Management, Arbeitsorganisation, Führung und Zusammenarbeit.

WARUM „New Work“? In einer VUCA-Welt haben die vorherrschenden Management-Praktiken ausgedient

In der Tat stellen die vorherrschenden (insb. Management-)Praktiken in einer Arbeitswelt, die zunehmend VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) ist, nicht länger die unangefochtenen Erfolgsrezepte dar. All das nun von einem Tag auf den anderen über Bord zu werfen, hieße jedoch, das Kind mit dem Bade auszuschütten – daher kann eine „Politik der kleinen Schritte“ bzw. sinnvolle Einzelmaßnahmen erst einmal der richtige Weg sein. Hierfür muss jedoch klar sein, WARUM „New Work“ notwendig ist – oftmals wird es aus den falschen Gründen gefordert. Der Grund, weshalb eine neue Form der Arbeit erforderlich ist, würde uns auch zugleich helfen, zu verstehen, WIE „New Work“ entstehen kann. Es ist nämlich nicht mit der Einführung von Einzelmaßnahmen getan – „New Work“ ist weder der Tischkicker im Pausenraum, noch die kollektive Duz-Kultur“.

Ich gehe sogar so weit und stelle die These auf:

New Work ist kein Bündel von Maßnahmen, sondern das, was übrig bleibt, wenn Sie die Mitarbeiter nicht von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten!

Weshalb ich dieser Überzeugung bin, ergibt sich unmittelbar aus der Notwendigkeit für „New Work“. Hierzu schrieb unlängst Lars Vollmer einen guten Artikel für Capital über den zentralen Denkfehler der „New Work“-Bewegung. In diesem vertritt Vollmer die These, das „New Work“ die Kausalität der Arbeit vertausche. Unternehmen sollten sich nicht darum kümmern, Arbeit möglichst menschenwürdig zu gestalten, sondern Wert für den Kunden zu schaffen. Auch Mark Poppenborg schrieb hierzu kürzlich einen kontrovers diskutierten Beitrag mit dem Titel: „Die Wirtschaft interessiert sich nicht für happy working People“. Doch nicht alles „alte“ ist schlecht: Wo immer Prozesse und Regeln dazu geeignet sind, komplizierte Probleme zu lösen, sind sie angemessen und richtig. Dort jedoch, wo die größtenteils noch tayloristisch geprägten und auf das Lösen komplexer Probleme ausgerichteten Steuerungsmechanismen und Management-Praktiken in unserer komplexen Welt längst nicht mehr greifen, gehören sie abgeschafft und ersetzt. Dass dabei Aspekte wie die Marktdynamik, die Größe und Struktur des Unternehmens und nicht zuletzt auch die vorhandene Unternehmenskultur die Radikalität des Wandels zu einer echten „New Work“-Organisation beeinflussen, versteht sich von selbst, um die Organisation nicht zu überfordern.

Auf der WARUM?-Ebene folgt damit, dass „New Work“ kein Selbstzweck ist! Eine Neugestaltung der Arbeitswelt ist deswegen nicht hinfällig – ganz im Gegenteil! Sie ist sogar unbedingt notwendig – jedoch nicht aus der Mitarbeiter- sondern vielmehr aus der Kunden- und Marktperspektive!

WAS ist „New Work“? Sorgen Sie dafür, dass sich die Mitarbeiter auf Wert für die Kunden fokussieren!

Kommen wir zurück zu meiner These – die meisten Menschen haben ein diffuses und vor allem durch Einzelmaßnahmen geprägtes Verständnis davon, was „New Work“ ist oder sein kann. „New Work“ ist jedoch eben NICHT der Tischkicker! „New Work“ wird NICHT entstehen, wenn sich jetzt plötzlich alle Mitarbeiter vom Pförtner bis zum Vorstand duzen! Und – ohne Sie enttäuschen zu wollen – „New Work“ wird auch nicht von Ihrem Feelgood-Manager eingeführt werden – bevor Sie sich jetzt fragen, was das sein soll, lesen Sie lieber einfach weiter…

„New Work“ ist das, was entsteht, wenn Sie dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter darauf fokussieren können, ihre eigentliche Arbeit zu tun – sich auf den Kunden zu konzentrieren.

Denn was kann es wichtigeres und zugleich sinnvolleres geben als die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens durch kundenbezogenen Wertschöpfung zu sichern?! Ein angenehmes Betriebsklima, zufriedene und motivierte Mitarbeiter und eine wertschätzende Kultur sind dann vielleicht das Resultat – mit Sicherheit aber nicht die Ursache eines damit möglicherweise einhergehenden Erfolgs – auch wenn diese Kausalität leider häufig fehlinterpretiert wird.

WIE kann man „New Work“ einführen? Lassen Sie alles weg, was Ihre Mitarbeiter von der Arbeit abhält!

Ähnlich wie die Definition von „New Work“ ergibt sich auch die Umsetzung eher aus der Negation ungeeigneter Dinge. Lassen Sie einfach all jene durch Misstrauen geprägten Praktiken weg, die die Mitarbeiter von Ihrer Arbeit abhalten! Hier einige Beispiele für immer noch vorhandene überflüssige und zum Teil auf falschen oder überholten Annahmen beruhende Praktiken:

• Zielsetzung/-vereinbarungen: Ziele, die entweder bereits vor dem Jahresgespräch feststehen oder unmittelbar danach wertlos (weil überholt) sind, braucht kein Mensch! Anstatt Vorjahresergebnisse einfach fortschrittsgläubig in die Zukunft zu extrapolieren, ersetzen Sie Pseudo-Partizipation durch echte Einbindung und gestalten Sie eine Zielplanung auf Basis realistischer Annahmen (z. B. bzgl. zeitlicher Kapazität, möglicher Kundenentwicklungen etc.). Bei der Gelegenheit tun Sie auch gut daran, Ihr Bonus-System einmal grundlegend zu überdenken: Vertrauen Sie wirklich so wenig darauf, dass Ihre Mitarbeiter aus eigenem Antrieb heraus Ihre volle Arbeitsleistung erbringen, dass Sie einen (variablen) Teil des Gehalts vorerst lieber einbehalten?!
• Motivation: Die gute, erleichternde Nachricht für Sie: Sie müssen Ihre Mitarbeiter gar nicht (künstlich) motivieren, das machen diese schon ganz alleine – es reicht, wenn Sie sie durch ihr Führungsverhalten nicht demotivieren! Es ist vollkommen ausreichend, wenn Sie den Mitarbeitern die Rahmenbedingungen schaffen, in denen diese Ihre eigene und durchaus sehr individuelle Motivation optimal zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens und damit auch zu ihrer eigenen Leistung und Zufriedenheit einbringen können. Incentives können immer nur die Sahne auf dem Kuchen sein – und verpuffen, wenn entweder die übrigen Bedingungen nicht passen oder sie inflationär eingesetzt werden.
• Mitarbeiterführung: Verabschieden Sie sich nicht nur vom „Command-and-Control“-Prinzip, sondern auch von dem Gedanken, mit Ihrem einen bevorzugten Führungsstil den individuellen Unterschieden und Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter gerecht werden zu können. „Wer Menschen beschäftigt, muss sich auch mit Menschen beschäftigen“ – daher setzen Sie sich mit den Zielen, Interessen und Motiven Ihrer Mitarbeiter auseinander. Beachten Sie dabei: Fairness kann auch einmal heißen, eben nicht jeden gleich zu behandeln – sondern situativ angemessen zu führen!
• Delegation: Die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ist eine der wichtigsten und (insb. für fachlich geprägte Führungskräfte, wie sie in Deutschland häufig anzutreffen sind) zugleich schwersten Führungsaufgaben. „Wenn ich das selbst mache, weiß ich zumindest…“ – Sie wissen, wie dieser Satz weitergeht. Lassen Sie los und lernen Sie, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen und geben Sie ihnen die Gelegenheit, Irrtümer zu reflektieren und aus diesen zu lernen anstatt sich ständig durch gängelndes Micro-Management einzumischen.
• Kontrolle: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ – Au weia! Mir hat eine Führungskraft einmal den schönen Satz mitgegeben: „Kontrolle heißt: Ich interessiere mich für Dich, um Dich jeden Tag besser zu machen!“ Überdenken Sie lieber Ihr Menschenbild und lösen Sie sich von Ihrem inneren Kontroll-Wahn. Führen Sie die Mitarbeiter langsam an anspruchsvolle Aufgaben heran und preisen Sie ein, dass auch einmal Fehler passieren. Gewöhnen Sie Ihre Mitarbeiter statt immer nur fremd zu kontrollieren lieber an ein gesundes Maß an Selbstkontrolle und -organisation – und stehen Sie stattdessen als Coach und Sparringspartner zu Verfügung.
• Feedback: Einem bekannten deutschen Unternehmer wird der Satz zugeschrieben: „An jedem Tag, an dem Sie nicht entlassen werden, können Sie sich als gelobt betrachten!“ In der „Lobwüste Deutschland“ scheinen die Oasen der Wertschätzung rar gesät. Es geht jedoch nicht nur um Anerkennung guter Leistung (die im Übrigen bei übertrieben inflationärer Nutzung auch entwertet wird), sondern vor allem auch um konstruktive Kritik, um Mitarbeitern Orientierung bzgl. ihrer Leistung und ihres Verhaltens zu geben. Wie dies gelingen kann, darüber habe ich in einem meiner letzten Blog-Posts bereits geschrieben…

Ich hoffe, ich konnte Ihnen durch diese (nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erhebenden) Beispiele einige Impulse geben, wie „New Work“ in Ihrem Unternehmen (oder vielleicht sogar auch „nur“ in Ihrer Abteilung oder Ihrem Team) gelingen kann! Auf dass Handlungsfreiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe bei, in und an der Arbeit mit dem Ziel einer Wertschöpfung für die Kunden – und damit auch im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter gelingt. In und an so einer „neuen“ Arbeitswelt möchte ich gerne mit Ihnen zusammen arbeiten. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen allzeit eine „Frohe Wertschöpfung“ und freue mich auf Ihr Feedback und die Diskussion!